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陈春花:互联时代,管理需要的是整体论

 作者:陈春花  来源:春暖花开公众号  点击:  评论:0 时间:2018-05-24 20:15:55

长期以来,管理强调的是“分工、分权、分利”,但在互联时代,管理需要的是“整体论”。本文提出了“管理整体论”的7大原理,能够让企业更有远见,更能融入环境,更能与顾客在一起。当拥有整体能力的时候,企业才焕发出能量以及卓越的绩效。


百年管理理论一直是以“分”作为主脉络展开并延伸到现在,从“分工”,到“分权”再到“分利”,这条脉络围绕着如何提升管理效率展开,并取得了明显的绩效结果。我们深究背后的原因,发现其取得绩效的原因恰恰不是因为“分”,而是因为“合”,也就是综合整体,职能协同,系统合一,这也是为什么掌握相同的管理知识,拥有相同的管理结构,为什么会取得不同绩效的根本原因。因为获得绩效的核心关键是:把企业看成一个“整体”,而非分割状态。如果把企业整体分割成一个一个部分,商业变成了各种职能的集合体,甚至把人也固化在一个分工的角色上,这真的是离真实最远的一种理解和设计。


综合是管理的真正精髓。管理真正的挑战和魅力是,让企业有远见,融入环境,上下同欲的团队成员,综合的运行系统以及与顾客在一起。当拥有整体能力时,企业才焕发出能量和卓越的绩效。


管理需要回归到“整体论”上。按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理。下面我以原理的形式将得出的一些主要结论罗列出来,这些结论须被看作是一个整体。提出“管理整体论”,是希望通过这些判断,能够建立一个“整体观”,对形成管理者真实而准确地反映现实情况的框架有所裨益。



原理1
经营者的信仰就是创造顾客价值

对企业的定义及理解,必须从顾客端开始,这是所有管理实践明确证明的结论,就其本质而言,企业为顾客存在。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的战略目标,而是专注、聚焦于为顾客创造价值的力量。


传统的经营思考起始于这样的假设:价值是由企业创造的。新的经营假设的核心是:价值是由顾客和企业共同创造的。


企业需要打破和顾客之间的界限,与顾客融合在一起。管理者必须让全公司上下对于顾客价值的认知要保持一致。


“顾客价值”不是一个概念,而是一种战略思维,是一种准则,这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”要求企业改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合,企业只有一个立场,就是顾客的立场。


重要的是:

第一,顾客价值是行为准则,所有做事必须以这个为基准。

第二,顾客价值是一种战略的思维方式。

原理2
顾客在哪里,组织的边界就在哪里

规模、角色清晰、专门化和控制是20世纪企业成功的几个关键因素,企业外部边界越大,规模经济的优势越明显,其效益就越好。而随着企业竞争环境的日益动态化,传统的成功因素已失去了往日的支配力,动态环境下导致企业成功的关键因素演变为:速度、柔性化、整合和创新,它们需要企业快速回应顾客,要求员工不断学习。为了有效应对外部环境的变化,企业组织边界必须做出调整与突破,企业间的边界变得越来越模糊。


顾客的成长性是根本的特征,企业如果无法与顾客一起成长,企业自身就失去了成长的可能性。在今天,因为技术和变化的速度,很多行业被重新定义,甚至生产者与消费者的边界被打破了,消费者也是生产者。企业和企业之间的边界也被打破了,甚至行业与行业之间的边界也模糊了。


按照企业与顾客是一体的视角来看这些变化,答案是显而易见的:组织边界只在那个地方,就是你的顾客在哪里,你的边界就在哪里。提供这个边界的能力可能不是你自己,可能是合作伙伴,可能是价值链上甚至价值链外的合作者,你要跨界,你要跟别人合作,而因此你自己的组织边界打开了,从而拥有了顾客所需要的新能力。

原理3
成本在本质上是一种价值牺牲

成本作为衡量企业管理水平的关键元素,成本能力作为实现企业经营绩效的基础保障,令成本备受关注。很多企业会一直想办法降低成本?但廉价劳动力不能保证获得成本优势,同样寻求低成本不能保证获得成本优势。


成本在本质上是一种价值的牺牲。在考虑公司价值时,一定要记住成本是最重要的价值,成本损耗越多价值损耗越大,成本本身就是商品整体价值的构成部分。


在成本上如果没有整体的理解,牺牲的会是价值本身。比如,创业企业不需要有管理结构体系,如果创业企业有管理结构,那会是巨大的管理成本。企业到了一定规模,管理结构还未形成则是非常可怕的事,此时的管理结构是用来做价值分配的。在规模企业中管理结构具有价值贡献,初创企业中管理结构是价值牺牲。是牺牲价值还是创造价值,这就叫成本习惯。


成本是一个价值牺牲,是让价值牺牲有意义还是让价值牺牲无意义,这是企业自己可以决定的。重要的是:


第一,在员工身上的投入和在顾客身上的投入,在成本上都是有意义的价值牺牲;廉价的劳动力不会带来成本优势;有效的顾客才会带来真实的绩效。

第二,没有最低成本,只有合理成本。产品和服务符合顾客期望,即为合理。

第三,成本是品质、吸引力和决心。


原理4
管理的核心价值是激活人

巴纳德说:“组织是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标而存在的”。互联网时代恰恰相反,有创造力的个体是由于组织需要实现它自己无法达成的目标而存在的。组织属性在互联网时代,发生了根本性改变,改变让组织具有了全新的属性:平台属性、开放属性、协同属性、幸福属性,这四大属性是为了释放人,释放人的价值创造组织所必备的。


新的管理范式核心内容是:具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,来考虑整体以及个体的行为。


在管理工作中,核心是要围绕两个去做:一个是“工作目标”,一个是“人的价值”。管理者会关注工作目标,更不要忽略掉“人的价值”,唯有做好这两件事,管理工作本质才会呈现出来。


因此需要关注三个点:


第一管理是要解决管理者与管理对象、管理资源之间三者之间的匹配问题,即:人、资源和管理者,三者之间的协同一致的关系。

第二,管理一定要回答“让人在组织中有意义”这件事情。

第三,管理要让每一个人与工作目标相关。

原理5
驾驭不确定性成为组织管理的核心

今天,影响组织绩效的因素已由内部转到外部,组织绩效不再由组织自身决定,而是由组织外部因素决定,而决定组织绩效的外部因素被称为“组织环境”。


组织环境具有不确定性,今天管理者的核心工作,是要确保组织可以跟上环境的变化,让组织具有驾驭不确定性的能力,要做到这一点,核心是要关注组织成员的成长,以及成员能够做出持续的价值创造。


管理者需要做到:


第一,不确定性不仅成为常态,而且是经营的机会和条件。

第二,管理者具有创业精神和创新精神。

第三,超越自身经验的能力,特别是那些曾经被证明成功的企业及企业领导者。

第四,与不确定性共处。

原理6
将业务与人类的基本理想相联系

作为人类实现理想的一种载体,组织要承担的责任就是拓展个体的能力。今天的管理者,一定要了解到团队成员对自由的渴望,了解他们希望独立、打破约束的愿望;管理者需要接受这样的管理理念:将业务与人类的基本理想相联系。组织以员工为核心构建一个共同的价值共享系统,为个体实现价值创造提供机会与条件,被激活的个体,才有可能让组织具有创造力。


组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。从而更具有吸引优秀个体,集合智慧的能力。


一方面个体价值崛起,个体更加自主与自由;另一方面应对不确定性,个人需要借助于组织平台上才会释放自己的价值,集合智慧的平台会更具有驾驭不确定性的能力。从个体价值到集合智慧,是激活组织的选择,也是人类持续保持创造力,从而实现人类基本理想的基础。

原理7
效率来源于协同而非分工

自从泰勒的《科学管理原理》面市,管理成为科学并被广泛运用到企业及各个领域,由此而演变发展的组织管理理论,也沿着分工这条脉络延展开来,分工成为主要的组织管理方法。


如何提高管理效率,是组织管理最为挑战的一个话题,分工使得劳动效率最大化得以实现;分权则让组织获得了最大化的效率;分利充分调动了个体,让个人效率最大化。而今天,组织需要解决的是整体效率,“分工、分权、分利”只是解决了组织内部的效率,而组织绩效已经由内部转向外部,所以,整体效率也更大程度地转向了组织间和组织外部,组织间和组织外部的效率则需要依靠协同,依靠信息交换与共享。


组织间的管理来源自于价值网协同的共识,也促使人们寻找实现这一共识的途径,云计算和大数据的出现,让这一共识有了实现的可能。数据的共享/交换,极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间,以及企业之间的协作效率。协同发展将是企业间主要的发展模式,而灵活动态的价值网络协同模式将变得越来越普遍并产生良好的成效。


以原理的方式阐述“企业是一个整体”的观点,就是希望按照一个真实的逻辑来综合企业管理本质的思考和结论,使之成为一个整体,从而对组织管理如何应对外部环境变化有所认识,同时对管理实践给予相应的回应和帮助。


陈春花|文
陈春花是北京大学国家发展研究院教授。
李全伟|编辑
本文有删节,原文为《哈佛商业评论》中文版2018年5月刊《企业是个整体——管理整体论7大原理》