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他的开挂人生,让特朗普紧张!39岁失业,从零干到2600亿身家,还当了12年

 作者:迟玉德  来源:华商韬略·华商名人堂 ID:hstl8888  点击:  评论:0 时间:2017-10-05 10:14:39


原标题:他的开挂人生,让特朗普紧张!39岁失业,从零干到2600亿身家,还当了12年市长!

我起初和别人一样也一无所有,但是我凭自己的努力出人头地了。

——迈克尔·布隆伯格

2016年初,角逐总统大选的特朗普得到一个坏消息:迈克尔·布隆伯格(Michael Bloomberg)正考虑竞选总统。

特朗普的口头禅是“我真的很有钱”,布隆伯格的财富则是特朗普的8倍,其2016年的净资产高达400亿美金(折合2600多亿人民币),位列全球第八大富豪,而且是白手起家。

更令特朗普紧张的是,布隆伯格还当过12年纽约市长,并把60亿美元赤字变成36亿美元盈余,甚至还将市民的平均寿命增加了2.2年。

不抱怨,去改变

布隆伯格受母亲的影响很深。

大一那年,布隆伯格的父亲病逝。母亲原是一名家庭主妇,面对变故,她没有抱怨,而是自学各种技能,外出工作,供布隆伯格和妹妹继续读书。布隆伯格说自己继承了母亲的处世态度:

尽你最大努力做你能做的事,然后继续做下一件事。

后来他一直以这种态度应对人生起伏。

从哈佛商学院毕业后,布隆伯格进入华尔街的所罗门兄弟公司。彼时,所罗门还是一家小型投行,布隆伯格是该公司唯一的哈佛毕业生,但却被安排到一个没有空调的地下室,数债券和股票凭证。

布隆伯格不满意这种安排,却没有抱怨,他努力干好这份“奴隶一样的”苦差事。3个月后,他被晋升到购销部,年底又被安排到交易大厅,成了一名薪水不低的真正“职员”。

第七年,布隆伯格已成为公司合伙人,领导整个股票部门。

但接手股票部门六年后,布隆伯格却被撤职,调去管最冷清的计算机部。

这依然没有改变布隆伯格的工作态度,集合计算机部和当时的市场状况,他提出了一个开发金融信息终端机的设想,改变华尔街当时靠人工更新信息的局面,为此不断向老板谏言。

但老板没有采纳他的建议,而是将公司与一家上市公司合并,废除合伙人制,并解雇了他。

布隆伯格在所罗门工作了15年,每周工作6天,每天12个小时,从未想过跳槽,他始终看长远,看大局,处处维护公司,最后却被一脚踢开。

那一年,布隆伯格39岁。

面对巨大的变故,布隆伯格依然积极乐观,寻找新机会。是年10月,他创办彭博公司,生产自己在所罗门心心念念的金融信息终端机。

后来该项目获得巨大成功,成为彭博的支柱业务,如今一年营收超过70亿美元。

“不抱怨,去改变”,让布隆伯格不断走向成功。

他说:“生活是一种妥协,但我从不向后看。”

不做长远计划

布隆伯格经常强调自己之所以成功,是因为从来不做长远计划。

对于他而言,创业本身就是计划外产物。他没有提前多少年计划过自己会靠终端机挖到第一桶金,也没有提前计划过要进入新闻业,更没有提前计划过要当纽约市长。

但他统统都做到了,而且做得好。

布隆伯格不认为人生是可以计划出来的,创业尤其不是。

他举例说自己有一次参加一个潜在竞争对手的展示会,其CEO通过幻灯片展示其运输部,幻灯片做得很棒,各个细节都很逼真,但这家公司连产品都没有,后来也没有做出来。

那时候风险投资兴起,这种由风险投资主导的“计划型创业”到处都是,风投们要求创业者构思完整的商业模式,把产品、市场、营收计划得清清楚楚,试图从开头决定最后一步。

布隆伯格觉得这种创业很荒唐,因为创业者并不确切地知道产品最终是什么样子,谁会购买,价格定多少合适,以及整个事情发生的顺序。

计划型创业者认为成功的关键在于预测未来,布隆伯格则认为预测未来是不可能的,创业者也不需要预测未来。

他以自己为例:做金融信息终端机时,华尔街已经产生了结束人工更新信息的诉求,只是还没有人做出一个好的机器;后来进军新闻业时,欧美社会也产生了对于金融财经资讯的需求,也是没有人提供好的内容。

布隆伯格不预测未来,但他发现未被满足的需求,并且因此成功。

他说,“我或我的公司取得的每一个重大进展,都是渐进性的而不是革命性的,是集腋成裘,而不是撞了大运。”

与计划相比,他更重视积累,平时努力工作,尽可能地“多玩几把牌”,充分积累一切资源,让自己有能力靠近机会。

当机会到来时,他则以充分的灵活性应对。他会在现实的基础上制定三个月、六个月、一年的短期计划,但不会被这些计划绑住手脚,彭博的发展道路就是被这么调整出来的。

当员工问:老板,我们到底会走到什么地方?他回答:

哥伦布也不知道他会走到哪里。关键在于,我们正在前进。

你不能靠大路货赚钱

决定创业时,布隆伯格给自己定下一条原则:不走寻常路。

他不要做那些“别人能做我也能做”的产品,而要做那些无可替代的产品,这种产品还要有广泛的需求。

他常说,有限的供给和巨大的需求意味着高价格,你不可能靠大路货赚钱。

彭博的两大产品——终端机和彭博社,都是这一原则的产物。

80年代,债券成为华尔街增长最快的金融产品,但在彭博终端机出现以前,债券信息基本采用人工方式更新,效率很慢,而且很依赖具有利害关系的券商。当时,较为先进的电子报价机器是道琼斯的德励系统,但这套系统显示的信息有限,还经常死机,离用户期待甚远。

布隆伯格决心改变这种局面。

凭借在金融和软件领域的优势,他研发出一种能实时显示多种债券信息,且信源独立的终端机,通过该终端机,用户可以一目了然地了解哪些债券便宜、哪些贵。

这广受用户好评,连对手道琼斯都在其媒体《华尔街日报》上发文赞扬彭博终端机。

强大的产品优势让彭博终端机征服了一个又一个高端用户,包括华尔街机构、英格兰银行、罗马教廷、世界银行、美联储和各国央行,而这些高端用户又带动了中端用户的订单。

进军新闻业时,布隆伯格还是采取这种“直奔第一”的产品策略。

冷战结束后,经济发展成为时代主旋律,欧美民众对于金融新闻产生了巨大需求,而当时的媒体人还沉浸在冷战时期的成就中,对于金融新闻既无知又蔑视,布隆伯格则从中看到商机。

1990年,他请一名原《华尔街日报》的金融记者创立彭博社,开始向民众提供及时准确、分析深刻、文笔精彩的金融财经内容。

没几年,彭博社就在金融财经领域异军突起,匹敌百年大报《华尔街日报》和路透社,后来又发展了广播、电视、网络等平台,如今更已成为全球最大财经资讯社。

与强者结盟,向强者低头

无论是做终端机还是做彭博社,布隆伯格一开始都处于弱势地位,他之所以不断反超强者,很大程度上得益于他的竞争策略。

要想成功,光有好产品还不行,还要恰当地处理与强者的关系,布隆伯格的策略是借助强者做大,同时避免引起强者的警觉。

彭博终端机就是靠与强者结盟做大的,强者的名字叫美林。

布隆伯格通过咨询业务结识美林,并向美林管理层推销自己的终端机构想。美林当时也想做这种机器,但是自己开发太慢,布隆伯格说他可以6个月做出来,而且产品出来再付钱。

布隆伯格不但从美林那里获得了订单,还获得了重要信息来源。当时美林运作着数千亿美元资金,每天向几十万投资者销售证券,其掌握的价格信息全面且权威。

通过这种捆绑发展,彭博终端机获得了巨大竞争优势和信用背书,为打开市场奠定了基础。

与美林结盟的同时,布隆伯格还向道琼斯低头。

彭博终端机与道琼斯的德励系统是竞品,为消除道琼斯的敌意,布隆伯格向道琼斯下大单,彭博终端机的用户也为道琼斯持续贡献营收。

彭博社与道琼斯的《华尔街日报》也是竞品,为不激怒对方,布隆伯格决定停止从《华尔街日报》挖人,全力与道琼斯保持友好,绝不主动挑衅。

“低调并不是我们一贯的作风,但是在某个阶段,我们这么做了。”布隆伯格说,韬光养晦的终点则是对方想打压你,但已经来不及了。

寻找最优秀的“游泳者”

做终端机时,布隆伯格喜欢自己动手做事,弄脏双手。在这个领域,没有人比他更懂行,他是最合适的管理者。

但到创办彭博社时,事情发生了变化,他不懂新闻业,需要寻找大量新闻业内行代他管理。

寻找这些内行时,布隆伯格仍然不做计划,而是相信市场的选择。

比如,彭博社的第一个项目“彭博新闻”的负责人就是市场选择的。

马修·温克勒原是《华尔街日报》的金融记者,他很早就开始关注彭博,并将其视为道琼斯的主要威胁。1988年,他主动采访布隆伯格,还推动《华尔街日报》刊登了那篇赞扬彭博终端机的报道。

一年后,两人携手推出“彭博新闻”,温克勒从此成为推动彭博社崛起的关键人物。

更典型的例子是《彭博杂志》负责人的产生过程。

决定做杂志的那一天,布隆伯格向团队里的比尔·英曼咨询相关细节,问对方有什么想法。令他没想到的是,第二天一大早,英曼就做出了一个100页厚的《彭博杂志》样刊,那是他和妻子通宵达旦完成的。

于是,英曼成了《彭博杂志》的负责人。

彭博的大部分管理者都是这么产生的。

布隆伯格说自己不会指定一个管理者,而是把所有感兴趣的人都扔进“游泳池”的最深处,然后等待最优秀的“游泳者”出现。

平时,他会观察基层员工找谁寻求帮助和建议,然后任命这样的人。

这种市场选择的管理团队具有强大的生命力,也保障了布隆伯格出任纽约市长期间,彭博公司依然蒸蒸日上。

布隆伯格还要求每位管理者为自己培养接班人,没有接班人的不得晋升。他自己也会确定接班人,但不会公示,以免消弱团队内部的竞争,这很像清朝的秘密立储制度。

应该善待谁?

1981年底,创业才两个月的布隆伯格遭遇第一起员工辞职。

他当时招了4个人,有一个人突然要求加薪,“我比其他人更有价值,我得到的应该比他们多。”

布隆伯格回绝了那位员工,那位员工走了,后来换了好几家公司,都业绩平平,也收入平平。

“不要为他感到遗憾,他没有胆量参加。其他人都冒了风险,只有这些人才有资格享受胜利的果实。”布隆伯格说。

很多老板会祝福辞职的员工,显得一团和气,布隆伯格则正好相反。

他说,这些人的离开让留下的人处境更加艰难,如果他们投靠竞争对手,大家就成了敌人,“我们应该衷心地、诚挚地希望他们失败。”

基于这样的逻辑,布隆伯格绝不再次雇佣那些因为非家庭原因辞职的人。“如果我们让‘叛徒’回来,我们该怎么面对当初留下来的人。”

对辞职员工刻薄的布隆伯格,对留下的员工异常温暖。

他提供远高于同行的薪酬,在全球租用最好的写字楼。他还取消私人办公室,所有人在一个开放区域办公,包括他自己。他鼓励员工尽情发挥创意,成功了功劳归员工,失败了骂名由他背。

布隆伯格的信念是:人分两种,自己人和外人,我们应该善待自己人。

对待客户,他也是如此。

为获得订单,很多老板往往给那些最狡猾的客户最大的优惠;布隆伯格则根本不想跟这种客户做生意,他把这种客户称为“坏客户”,他从来不会给“坏客户”好颜色。

他说善待“坏客户”的后果是,坏客户不会感激你,好客户却感觉被骗了,整个价格体系因此崩溃。

布隆伯格永远善待好客户,如果有两家客户购买终端机,一家只有5个人但购买5台,一家有上千人但只买100台,他会给前者更大的优惠。

钱太多必须捐出去!

2010年盖茨和巴菲特发起“捐赠承诺”行动后,布隆伯格做出承诺,“要在未来数年里把我几乎所有的净资产捐出,或者留给我的基金会”。

这之前,他已经大举捐款。

2009年,他捐出2.54亿美元,用于资助纽约文化艺术发展事业和降低贫穷国家交通死亡等项目;2011年,他又向“超越煤炭”运动捐赠5000万美元;2015年再向盖茨基金会捐赠1亿美元。

当纽约市长的12年里,布隆伯格每年领1美元年薪,年年捐出千万美元级的善款。有统计称,他的捐赠已经超过25亿美元。

尽管已经捐了那么多钱,未来还将捐更多,但布隆伯格不喜欢宣扬自己的动机有多么崇高。

他说,富人的现实烦恼在于能花掉的钱有限。“你也不能把钱带走,只能把他留给别人。你唯一能做的是决定在什么时候,给什么人,捐多少钱。”

布隆伯格第一考虑的是家人,他和妻子早已离婚,但仍保持友好,他们育有两个女儿。他给孩子们创办了一个信托基金和一个慈善基金。

前者的金额较少,主要供孩子们工作前生活,及工作后暂时救济。这之外,两个女儿必须靠工作养活自己和他们的家人。

布隆伯格觉得留太多钱给家人通常会引发悲剧:家人不是展开争产大战,就是变成纨绔子弟,还会被骗子们盯上,最终身无分文,又无力谋生。

他见过不少类似的豪门悲剧,他说,这些家伙还不如生前就把钱烧掉。

把钱全捐出去之前,布隆伯格也用足了它的价值。

他先后加入过民主党、共和党,然后又退出共和党,然后又加入共和党。英国《金融时报》因此评论:“只有像布隆伯格那么有钱的人,才能以他这种方式藐视政治党派”。

这也是他能以企业家的管理方式重塑纽约的关键。因为他太有钱,可以不受竞选资助者和党派的左右,也有人说他是“最有权力的市长。”

2013年12月的最后一天,这位“最有权力的市长”从位置上离任。走出办公室后,他刷卡乘地铁回到上东区豪宅,上任第一天,他也是乘地铁去的市长办公室。

而且,用的是老年人折扣卡。