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论治校之道(二)

 作者:张金勇  来源:  点击:  评论:0 时间:2016-11-02 15:50:39

们当敬畏真主,当听从命令。真主


是不引导犯罪的民众的。”(5∶108)古兰经要求穆斯林在交往


的过程中,签订契约,建章立制,形成规矩,依理而行。“礼之


用,和为贵。”在古代,礼指等级制度,每个人要以礼来约束自己,


礼的作用就是协调社会各种关系,达到集体的和谐统一。


体现在学校管理中,“礼”首先是指制订并执行科学的规章

制度,以对学校实施规范管理。 


在制订、执行制度的过程中,校长在遵循经训原则的基础上,


应处理好这样几个问题:一是制度应与时俱进,二是要有令必行,


三是制度应以人为本,四是要灵活运用。“礼”除了制度建设的


含义之外,还有另一层意思——礼遇,尊重。“礼贤下士”指的


就是这一种意思。在注重制度建设、实施规范管理的同时,校


长应充分发挥“礼”的作用,尊重师生的合法权益、尊重师生


的发展需求、尊重教师独特的教育教学风格和学生独特的个性


特点及个体差异,如此才能创设和谐融洽的人际环境,唤醒师


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南五里桥


生们的主人翁精神,激发他们的积极性和促成他们取得辉煌的

业绩。 


智。真主启示: “你应凭智慧和善言而劝人遵循主道,你应


当以最优秀的态度与人辩论,你的主的确知道谁是背离他的正道


的,他的确知道谁是遵循他的正道的。”(16∶125)古兰经多次


提到智慧,智者,知也。学而知之——要达到“知”,就必须学


习。“敏而好学”,博学精思,获得丰富的专业知识,这是管理


者的重要素质。在中国传统中,学校是师者“传道、授业、解惑”


的专业场所。作为这种专业场所的领导者和管理者,校长就更


需要以厚实的专业知识和理论作依托、作动力。


“智”对于校长而言,除了学习认知层面的“知”之外,还


包含了实践行为层面的“知。”校长要能率先垂范,引领教师、


指导教师甚至传授给教师教育的科学与艺术,通过影响教师去


影响学生,把那些体现自己教育思想的理论、经验和技能、技


巧贯彻到教师群体中,使之耳濡目染、潜移默化,逐渐形成为一


种集体行为。“养子使作善也,曰育。”校长通过自己的管理行为,


应使莘莘学子作什么“善”(教育理念、目标的诉求),应如何


去作“善”(达成目标的途径),应如何“善”作(科学合理的


实施方式),这一切,不但需要校长要拥有丰厚的专业知识,而


且还应躬于实践,敏于行动,做到“知行合一”,才能把专业知


识转化为专业行为并产生显著的专业效益。 


 


信。真主启示: “当你们缔结盟约的时候,你们应当履行。

你们既以真主为你们的保证者,则缔结盟约之後就不要违背誓

言。真主的确知道你们的行为。”(16∶91)古兰经要求穆斯林

要诚实守信。信就是守信用,讲诚信,它为万事之本。所以孔子说:


“人而无信,不知其可也。”

从学校管理的角度看,守信,我们除了从有制度要遵守、有



理计划要实施、有决策要执行、有许诺要兑现等方面进行理解外,

还可以结合校长的专业特点进行这样的解读:


一是有信念。信念是校长对学校的使命、愿景和核心价值的


认识和坚持。在学校管理中,校长首先要做的事是提出、表达


和倡导学校的使命、愿景和核心价值。不仅要向全体师生描绘


学校美好的未来,更重要的是要将其落实到学校的发展规划中。


这样,校长的办学信念才能成为集体意志和集体行为。 


在围绕教育信念实施宏观规划的同时,校长还要善于帮助教


师规划自身的专业发展,在集体目标的实现过程中提升个体的


专业素质,在个体的专业发展中提升集体的品位。


二是能信守。校长要能坚守自己的办学信念,既不急功近利,


又不好高骛远,脚踏实地按既定的目标和规划的步骤,为实现


学校美好的愿景持之以恒地潜心耕耘。正是在这“言必行,行


必果”的坚持和守望中,校长方能倡导并形成一种务实的风气,


才能在信守中体会创造的价值,收获教育理想逐渐临近、逐步


实现的幸福。 


结合古兰经和圣训与时俱进地解读“仁、义、礼、智、信”


的时代内涵,汲取伊斯兰文化、和中国传统文化中的精华,努


力提高专业修养,促进自身的专业发展,去迎接社会、教育发


展对校长提出的挑战,就将形成一个大写的“校长。”


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校长如何对待“唱反调”的教职工


真主启示: “他们是坚忍的,是诚实的,是顺从的,是好施

的,是在黎明时求饶的。”(3∶17)古兰经要求穆斯林在面对各

种不同意见出现的时候,要努力做到坚忍、诚实、顺从。经过

深入调查和民主程序,校长做出的决策,在执行中也可能会遇

到教职工“唱反调。”教职工“唱反调”,不能笼统说就是跟校

长过不去,就会阻碍学校的发展。校长既要鼓励教职工讲真话,

允许教职工“唱反调”,也要根据不同情况作出回应。


  


..决策失误的,予以纠正


校长的每一个决策,都涉及学校内部人员之间、工作之间、

利益之间的调整,都涉及学校的改革、发展和稳定。校长在决

策前,要了解古兰圣训、教义教规、国家的法律法规和方针政策,

摸清学校内外的真实情况和师生动态。即使这样,有时仍然难免

存在这样那样的缺陷和偏差,执行中难免出现教职工“唱反调”

的情况。这时,校长不能视而不见或围堵压制,正确而明智的

做法是承认决策的失误,并根据实际情况修改决策、完善制度,

这样既可以促进学校的良性发展,又尊重了教职工的主人翁地

位。



理一位校长到一所学校,针对学校环境卫生非常糟糕的情况,

研究制订了一项措施,要求值周教师每天对全校所有班级的清

洁卫生情况进行严格检查,打出分数,指出扣分的地方,并从

第一名按顺序排到最后一名,在黑板上公布出来。开始的时候,

大家都按照要求做了,各班都做得非常认真,学校环境卫生短时

间就有了很大改观。后来,值周的教师感到各班都做好了,不

好打分了,更不好排序了。于是,个别教职工开始“唱反调”了。

校长听到这个情况后,与教师一道去值周,发现教师反映的情

况是完全属实的。于是,他又召集学校领导成员会,并吸收教

职工代表参加,对制度进行了修改,由分数改为等级,并不再

进行排名。 



..认识偏差的,予以澄清


校长和教职工所处位置不同,思考问题的角度不同,看问题


所站的高度不同,对事情的看法肯定会存在差异:校长对古兰圣


训、教义教规、国家的大政方针和上级的政策精神情况比较熟


悉,看问题站得比较高,对工作措施的出台和工作的开展等情


况掌握较多,思考问题比较全面;教职工做的都是教书育人的具


体工作,接触的基本上是本校的领导、同事和学生,思考问题


比较具体,与自己的切身利益相关。因此,校长和教职工对同


一问题的看法就会不尽相同,教职工就会不可避免地与校长“唱


反调。”这不是教职工有意与校长过不去、与校长为难,只是认


识的局限罢了。这时,校长如能宣传政策、说明情况、解释原


因,不仅能够澄清教职工的认识偏差,求得教职工的理解和支持,


而且能够使教职工成为学校政策的宣传者和措施的执行者。


在一所学校,年度考核评优结束后,有两位平时工作不错的


教师没有评上“优秀”,心里有怨气,就说考核评优制度存在问


题,考核评优过程存在问题,与校长“唱反调。”校长知道后,


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没有回避问题,也没有指责他们,而是将他们请到办公室,耐

心倾听他们的想法和看法,然后给他们讲了考核评优制度制订

的指导思想和考核的内容,介绍了评上优秀的几位教师的情况,

继而语气平和地对他们说:“你们的工作确实不错,想法也有一

定的道理,但我觉得学校的考核评优制度对每位教师都是公平

的,而且着重从综合方面考虑更多一些。你们已经有较好的基础,

我相信经过继续努力,下次肯定有机会获得优秀称号……”如此

心平气和、推心置腹的交谈,使两位教师心悦诚服,对校长的人

品和处理问题的方式也很赞赏。后来,这两位教师更加辛勤努力,

终于在第二年考核时评上了优秀。


  



..动机不纯的,坚决抵制


任何一个希望有所作为的校长,一定会想方设法推进学校各

项改革,推动学校发展。特别是刚刚走上领导岗位的校长,更

会大胆改革、大胆创新,以实现任期内的办学目标,兑现上岗

时的承诺。不管是人事制度的改革,还是分配制度的改革,都

要触动一些人的切身利益,使他们的个人利益受到影响。大多

数教职工能够正确对待改革,理解改革,支持改革,但是,个

别教职工就可能与校长“唱反调”,在教职工中散布谣言,甚至

威吓、恐吓校长。对这种情况,校长必须针锋相对,敢于“碰硬。”


在这里,笔者以自己的母校中国人民大学的一个具体事例说

明问题,刘彭芝在刚出任人大附中校长时,推出了三项改革:调

整中层干部,换下